Skip to main content

Talent ontwikkelen in een veranderende markt

De omgeving waarin we werken en de arbeidsmarkt veranderen. Functies van nu bestaan misschien over een paar jaar niet meer. Een traditionele beoordelingssystematiek met één functioneringsgesprek en één beoordelingsgesprek is eigenlijk niet meer van deze tijd en dat beseffen organisaties.

Hoe kunnen we werknemers inspireren en het vertrouwen geven dat ze – als een functie stopt – de vaardigheden hebben om in een andere baan verder te gaan?

Hoe weten we welke talenten we waar kunnen inzetten?

Deze en andere vragen zien wij regelmatig voorbijkomen.

Er zijn uiteenlopende meningen als het op talentontwikkeling en de invulling van rollen en functies aankomt. Logisch, we werken met veel verschillende mensen en wat voor de één werkt, werkt niet voor de ander. Toch zien we vaak nog één aanpak waarbij wordt gestuurd op aanwezigheid, vastgestelde competenties en verwachte resultaten. We zien medewerkers letterlijk als human resources: mensen optimaal inzetten om maximaal rendement te behalen. Het accent ligt daarbij sterk op functiebeschrijvingen, terwijl het individu over het algemeen te weinig aandacht krijgt. Dit vraagt om een andere aanpak.

Focus op rollen en waarde

Zo zien we bijvoorbeeld dat de jongere generatie een 60-urige werkweek niet ziet zitten en zich niet bezighoudt met de vraag “Wat vraagt de functie van mij?”. In plaats daarvan vragen deze medewerkers zich af hoe ze zich continu kunnen blijven ontwikkelen en hoe ze in hun rol en met hun werkzaamheden kunnen blijven inspelen op de behoefte.

We moeten dus niet naar medewerkers kijken als ‘in het functieprofiel beschreven’, maar naar de totale werknemer die waarde toevoegt vanuit zijn of haar talent. Zo kunnen organisaties het werkplezier en de betrokkenheid van medewerkers vergroten. Dit leidt vervolgens tot betere prestaties, een goede werksfeer, een hogere klanttevredenheid en duurzame inzetbaarheid.

Traditioneel performance management past niet bij deze kijk op (talent)ontwikkeling en het vaststellen van potentieel. Veel organisaties zijn dan ook op zoek naar een beter alternatief. Als de manager de medewerkers kaders, vertrouwen en verantwoordelijkheid geeft, zijn zij beter in staat en meer gemotiveerd om richting te geven aan hun eigen ontwikkeling. Ze kunnen hun persoonlijke ambities waarmaken en zelf invulling geven aan de wijze waarop organisatiedoelstellingen worden waargemaakt.

Talent bepalen voor de rollen binnen de organisatie.

Om optimaal gebruik te maken van medewerkers worden meestal de volgende vragen gesteld: “Wie moet wat doen?” en “Wanneer is het succesvol?” Om deze vragen te kunnen beantwoorden, is het belangrijk om concreet te maken welk gedrag je wilt zien. De volgende vraag is dan ook: “Hoe gaan we dit vormgeven?” Nog te vaak richten organisaties zich hierbij op functies en sturen op wat wordt verwacht. Vaak durven ze medewerkers niet in te zetten op basis van hun talenten en hun ontwikkelbehoefte. Dat begint al bij het sollicitatiegesprek, waarbij op basis van een lijst vereisten de beste kandidaat wordt geselecteerd. Toch zullen we nooit die persoon vinden die volledig in het functieprofiel past. Juist omdat mensen maar deels in het perfecte plaatje passen ontstaat dan wrijving.

En degene die er het beste in past, promoveert vaak naar een betere functie. Oftewel, omdat iemand het potentieel heeft voor een bepaalde functie, zal diegene ook wel het potentieel hebben voor een andere functie. Maar medewerkers die zeer goed in een bepaalde functie of rol functioneren, hebben niet automatisch het talent voor een andere functie. Zo kan een zeer goede vakspecialist een zeer slechte manager zijn. De vakspecialist zal blijven proberen om een goede manager te zijn om wel aan dit ideale plaatje te voldoen, waardoor uiteindelijk iedereen ongelukkig wordt.

Juiste beoordeling van talent

Een ander opvallend verschijnsel is dat slechts 21 procent van de beoordelingen gebaseerd blijkt te zijn op de daadwerkelijke werkprestaties van mensen. Dit blijkt uit onderzoek van Mount, Scullen en Goff. Het overgrote deel van de beoordeling is gebaseerd op psychologische, subjectieve factoren, wat nog wel eens tot een verkeerde beoordeling van het medewerkerspotentieel leidt. Zo weegt wat fout gaat veel zwaarder en beoordelen we mensen die op ons lijken positiever. Als je bijvoorbeeld zelf altijd veel langer doorwerkt, kun je iemand die stipt op tijd naar huis gaat zien als iemand die niet hard werkt. Ook al werkt deze medewerker efficiënt en heeft hij of zij altijd alles ruim op tijd af, de kans op een slechtere beoordeling is aanwezig, simpelweg omdat we niet objectief kijken.

Sociale innovatie, de sleutel tot succes

Als een bedrijf succesvol wil zijn en wil innoveren, is de mens de belangrijkste factor. Dat begint al bij het aantrekken van mensen en geldt ook voor het behouden en op de juiste plek inzetten van talent. We weten dat meer focus op rollen dan op functiebeschrijvingen en meer focus op talent belangrijk zijn. We weten dat meer zelfregie van medewerkers en dienend leiderschap veel meer bij deze tijd passen. De eerste neiging is dan om de aansturing helemaal los te laten, maar het risico is dat alles dan te verblijvend wordt en doelen niet worden gehaald. Maar sturen op vastgestelde competenties en verwachte resultaten werkt ook niet. Wat werkt dan wel? Het antwoord is: sociale innovatie met een vernieuwde HR-cyclus. Dit stimuleert de ontwikkeling naar een effectieve en toekomstbestendige organisatie. Toch leert de praktijk ons dat deze omslag vaak nog niet is gemaakt.

Ontwikkelgesprekken

In de vernieuwde HR-cyclus gaan leidinggevenden en medewerkers samen het gesprek aan om kaders vast te stellen en te bespreken wat de medewerker wil bereiken en ontwikkelen. Hoe wil de medewerker dit doen en wie heeft hij of zij daarvoor nodig? Hoe kun jij als leidinggevende daarbij helpen? Veel medewerkers geven namelijk aan dat ze hun vaardigheden niet maximaal benutten en dat de organisatie er bovendien niet genoeg aan doet om hun talent maximaal in te zetten. De vernieuwde HR-cyclus, waarbij er een continue dialoog is en oog voor de talenten en ontwikkelmogelijkheden van de medewerker, geeft hiervoor houvast. Plan vaste momenten in om te bespreken hoe het gaat en of je iets voor iemand kunt betekenen. Juist door hiervoor vaste momenten in te plannen, wordt het onderdeel van je routine.

360 Graden tools versterken de ontwikkelgesprekken!

De Spiegelapp, ons digitale ontwikkelinstrument voor persoonlijke en professionele groei, helpt om de gesprekscyclus zo in te richten dat talent wordt benut. Dit instrument geeft input voor de performance gesprekken en zorgt ervoor dat onderwerpen worden besproken die anders niet naar voren komen. Succes wordt zo niet meer behaald door KPI’s en cijfers, maar door het benutten van talent, het vergroten van betrokkenheid en het stimuleren van ontwikkeling. Met als resultaat meer werkplezier, duurzame inzetbaarheid en een succesvolle organisatie. Tooling is geen doel op zich, maar kan wel een vernieuwing stimuleren. Met de Spiegelapp richt de medewerker zich op de doelen en op het concrete gedrag dat nodig is om deze doelen te behalen. Vervolgens verzamelt de medewerker data, waarmee hij of zij inzicht krijgt in wellicht nog verborgen talenten of ontwikkelpunten.

De Spiegelapp is dynamisch en geeft snel inzicht aan de hand van objectieve data. Hiermee sluit dit instrument aan op wensen van people succes professionals om gedragsverandering te stimuleren en meer inzicht te krijgen in het ontwikkelpotentieel van medewerkers. Niet door toekomstig potentieel voor een rol te bepalen aan de hand van het potentieel in de huidige rol, maar door vanuit de praktijk te kijken en door frequente gezamenlijke reflectie. De focus ligt op vooruitkijken en afvragen hoe de medewerker het de volgende keer beter kan doen. Dit leidt tot betere prestaties en meer plezier in het werk. Talent wordt veel beter benut.